做生意老是找錯伴?4個思考點助你選到對的人

政治大學教授 于卓民

對現代企業來講,合作是天天都在進行的事,而且型態各自不同。尤其台灣是個非常、非常小的市場,從全球標準來看,台灣前100大企業也不算真正大,在資源有限的狀況下,台灣企業更要靠合作才能勝出。

深入看「合作」的本質,其實是在談「策略聯盟」。兩造欲意合作的人形成連結,本來就各有目的,把「策略」二字擺進去,就意味更積極地加入合作,不只為了經濟上的即刻利益,而是更長遠的目標(雖然兩造的目標可能不同)。

有個很棒的例子。1984年,General Motors(GM)跟Toyota在美國加洲成立合資公司NUMMI(New United Motor Manufacturing, Inc.),這個過程中Toyota學習如何在美國經營汽車製造工廠,同時GM學習如何掌握生產小車的技術,NUMMI變成雙方訓練人才的搖籃。雙方合作愉快,一直到金融風暴期間GM因為財務出問題宣布破產,才把這個工廠結束。現在該廠由Tesla接手。

**策略聯盟的起點:信任

策略聯盟像是一個「連續帶」,最左邊叫「關係」,在台灣蠻常見的,沒有合約、沒有投資關係,信任是啓動一切的基礎,每個人對信任的感受和解釋不同,學術定義倒滿精準的:就是潛在願意被對方傷害的程度。你信任他,你就不防;你不信任他,每一道門都關緊緊的,願意把門打開,一定經過長時間觀察。

光譜開始往右邊移動一點,有各種合約關係的合作,特性是維持一段時間,明訂如何維護雙方權益。再往中間走就是投資關係,例如A公司投資B供應商到51%,為什麼還留個49%,往往為了要激勵B。

如果投資關係拉到100%,那就到了「購併」,不是談生意了。像疫情正在改寫全球供應鏈,也升高企業的競爭壓力。照這個情況推斷,未來企業間購併會愈來愈多。為了壯大規模、取得某個關鍵技術、通路,現在企業沒有時間重新開始,就會考慮直接買,這也是為什麼現在許多公司市值溢價很高。

因此,一直走到購併之前的信任關係、合約、投資,都稱之為「策略聯盟」。尤其對台灣企業來講,要走出台灣到全世界和不同國家、不同夥伴,用不同型式合作,才能爭取更大市場,與他國業者間的策略聯盟格外重要。從這個角度來想,一家企業會同時與多家企業合作,管理多個策略聯盟的本質類似投資組合管理(portfolio management)。

**4個思考點,助你慎選策略聯盟的夥伴

所有的策略聯盟都有其目的,動機定了,夥伴挑錯還是不對影響很大。在策略聯盟中挑選合作夥伴有4個思考點:

第1、 思考合作事業跟原先事業的關聯性。

課堂上我常問學生,為什麼決定投資某某公司?多數回答,因為是好朋友嘛!這樣的合作,建立在友情之上,沒有經過專業評估,如果虧了,你要打他罵他嗎?要想想和自己事業的關聯性!

第2、觀察管理風格、產業聲譽。

現在,台灣很多科技公司相中醫療器材產業未來發展,但是當醫療器材公司被高科技公司投資時,醫療器材公司往往很難過。由於高科技公司要的是速度,但醫療器材公司是每個動作都要經過政府機關批准、認證,腳步很緩慢,但一個產品做出來可以賣10年;高科技公司動作快,但一個產品出來只能賣8個月。彼此看對方,怎麼看就怎麼不同,也無怪戶將高科技公司的管理方式運用於醫療器材公司時,後者難適應。

第3、創造互惠與善意。

策略聯盟合作就是大家都要有好處,如果你是大公司,就要有大哥的度量,合約中多為小公司想一下,對方會感受到你的善意,而且你若多做幾件這種善意的事情,一、兩個合作案後,其他小公司漸漸會來找你合作。

目前在台灣,不少科技業、製造業者像研華、佳世達、宏碁等,面對AI、IOT轉型,就開始採取策略性投資新創公司,逐步掌握對各種服務領域的專業知識。

許多新創公司一開始不知道怎麼跟大公司合作,此時身為大哥不妨多分享經驗,例如合約中為什麼會訂某些條款,這類分享讓對方對合作很有感。

在合作一開始時,大公司也可以釋出善意。當佳世達一投資新的公司,第一件事就是將廁所改成免治馬桶、咖啡機用最好的,讓員工感受得到跟佳世達這門親事做對了。

第4、合作對象的規模。

該選門當戶對還是齊大非偶?這要回歸看公司能力,如果想主導合作案,就要找個小的;若你希望讓別人主導,就找個大的。如果知道自己公司能力有限,還找個跟自己差不多的,可能會變成兩個和尚沒水喝,大家都苦哈哈。

多年觀察下來,我覺得,最厲害的是從策略聯盟中發掘明日之星。即便像鴻海已經成為Fortune全球500強企業,往來的銀行裡還是有幾家在台灣比較小型的銀行,正因為這些銀行在過去鴻海還小的時候,願意給予支持。

學生常問,剛到外國發展找代理商要找大的、還是小的?今天你如果還小,找大的,你沒談判力;找小的,對方又怕沒能力。這個考量再加上一個象限「意願」,情境就會很不同了。

剛到國外市場發展,找大型代理商如果意願很弱,你的產品是擺在倉庫裡面;找小型代理商但是意願很強,兩個一起長大,感情就會較為密切,假如有天代理商不想做了就買下來,台灣很多科技業去購併通路、代理商就是這樣來的。

**如何管理策略聯盟?

從關係開展的時序來看,策略聯盟可以分成:合作前、合作中及合作結束,走到最後,雙方可能更緊密,也可能拆夥。好的分手就是雙方的目的都達成了,沒有感情上的傷害,還可以在其他機會點持續合作。

在這個過程中,如何確保雙方目的圓滿達成?

以前述NUMMI的例子來解釋,實務上會發生三種管理關係,包括對合作夥伴的管理、對事業體(合作標的)的管理及事業體本身的管理:

第1:GM如何管Toyota、Toyota如何管GM。
第2:GM如何管NUMMI、Toyota如何管NUMMI。
第3:NUMMI自身的管理。

一個管理的議題是: 如何確定合作能達到原訂的目的?目的是賺錢、不讓對方和其他人合作、學習對方的長處,或是其他?

講到學習,會想到師父教徒弟,傳降龍十八掌傳到了第五代,只剩十二掌,因為每一代都藏一掌,只有師父的兒子才可能學到十八掌。在合作中雙方都想向對方學習,會不會被別人騙,當然會啊!所以,如何評估雙方技術、能力,擬訂技術授權契約、學習成效評估,都在合作前要規劃妥當,甚至連派出去的主管未來職涯規劃都要想清楚。

管理策略聯盟,還需確認投入雙方都是公平地在管理,要密切地觀察主要合作夥伴的經營狀況,包括:近期經營上的難題、高階主管上有無更迭、跟什麼樣的人合作,以及近期策略有無明顯轉變。以上四點都有隱含的意義,發現其中有狀況就要注意,最後一點是跟對方維持良好的交情,雙方除了公事之外,還是要建立私人情誼。

合作不一定有結果,從合作開始到結束,一定要系統化運作、管理。由於一家公司可能同時與多家公司合作,每項合作的目的不同,因此管理策略聯盟就是一種portfolio management,老闆一個人時間有限,一定要有專人或專責單位負責管理,並定期提出報告,千萬不要全部擺在老闆的腦海中。